企业资料通过认证我认为开分公司首先要注意以下几个问题：1、分公司前三年销售额的目标多少？分公司总部展厅多大？投入多少？分销商多少家？每家投入支持多少？家装公司准备进入多少家？每家支持多少？2、总经理人选如何？是否符合公司要求？核心高管从哪里来？是否已有目标？是否符合公司要求？骨干员工有哪些？准备从哪里来？3、合作伙伴有没有？合作伙伴有什么资源？4、分公司与合作伙伴的投入和分配机制如何？能否吸引合作伙伴并能长期合作？5、总经理的分配机制如何？核心高管分配机制如何？员工分配机制如何？6、分销商分配机制是否如何？7、客户定价机制如何？有没有吸引力？
最高层次的竞争是战争，商战的残酷和激烈程度其实远远没办法跟战争比较。孙子兵法在书中描述战争开始前要庙算：主要通过道、天、地、将、法等五个方面，对双方的实力进行比较，然后再通过七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？通过这七个方面比较可以确定双方的胜负。后孙子又在作战篇、形篇和势篇告诉我们：因粮于敌、未战先胜和如何借势的思想。其实兵家的这些思想与我们商业竞争的思想完全可以通用，甚至用在商业竞争中会比普通竞争理论更有实效，因为中国的商业竞争环境之恶劣，世界少有，中国企业生存寿命也就3年左右，实在是短命。因此在商业竞争中用人类最高级的战争竞争理念，会让企业存活时间延长。
那么具体如何将兵家的竞争理念转化成商业应用呢？首先是按五事来做好开分公司前的计划：道、天、地、将、法。道：是指我公司的使命能解决消费者什么需求？产品和服务是否满足定位的消费者？天地：是指是否借到当时的大势和大环境？包括国家的政治形势和经济形势，当地的营商环境和竞争程度等。将：是否具备：智、信、仁、勇、严，用现代商业语言来说就是：经营管理能力、职业素养道德、是否具有爱心、能否有担当、能不能在制度面前人人平等。法：是指机制、制度和奖惩，这些制定的机制、制度、奖惩是否有效？是否能积极地激励和惩罚员工？这几个方面的问题解决了那么还得考虑以下几个方面的问题：能否做到因粮于敌和借势，因粮于敌的意思是：你有些补给、资源可以向对手解决或当地就地取材解决的，尽量向敌人要或在当地解决。比如人才，分公司的人才不可能全部从外地和总部调过去，应该尽量从本地行业内解决，只要这些人才在上岗前经过公司的培训，接受公司的企业文化、制度、价值观的培训，那么完全可以成为分公司可用之人。而这些人在本地熟悉，在行业内工作过，肯定有些资源可以为分公司所用，那么分公司在行业内的资源可以很快通过他们整合，加快分公司在本地的业务开拓速度。但为了安全起见总经理和财务主管以及仓库主管可由总部派遣。所谓借势：就是借当地合作者的资源，因为如果一个外地人要熟悉本地的市场以及本地的各行各业、政府相关部门的人员，没有一定的时间积累是很难的。因此有必要借当地人的资源，但如何借？怎么借？这就需要有一套合理的分配机制了。
以上事情做完后，最重要的事也是最核心的事就是分公司的机制了。这是分公司最重要的核心部分，即使前面的工作做得再好，没有好的分配机制，其结果空忙一场。俗话说天时不如地利，地利不如人和，决定一件事情的成败与否，永远是人在起最关键作用。其前提是要前面的选将环节要做到位，俗话说龙生龙，凤生凤，你选个老鼠，它除了打洞其它也不会，你选的紫檀它就值钱，如果你选个桉树只能用来造纸，其价值就低。因此机制的前提是选好将，否则人员一旦已进入公司，不合适再调整，公司冤枉支付工资不说，时间成本会非常高，损失不好估量。
我们翻开历史上机制制胜的案例，秦国在春秋战国初期，国力并不强盛，真正奠立秦国国基第一人公认为是商鞅，那么商鞅在秦国做了什么呢？商鞅在秦国制定了一套详细的奖惩机制：废除井田制，奖励农耕，种粮多的纳粮户和养蚕户交公达到一定水平，免除徭役；奖励军功，废除世袭爵位制，无论贵族平民均以军功来论爵位，一个人头可做俸禄50石的秦国官员，19个人头可以做秦国关内侯，彻底改变命运。这一制度一出，秦国农业得到巨大发展，为秦国征战七国奠定了物质基础；而秦国的军队从此成为七国之中最强的虎狼之师。这就是你看到的秦始皇陵中的兵马俑为什么甚至没有穿铠甲的原因，因为在秦国的士兵眼里，对面的敌人不是可怕的敌军，而是他的军功。穿了铠甲太笨重，不方便杀敌，足见秦军的杀敌决心。
因此分公司的分配机制一定要能激励员工，特别是高层员工和核心骨干员工。除了短期工资的分配有竞争力外，公司应该让核心员工入股和分红，享受分公司的经营成果并与分公司的长期经营共进退，使分公司的短期经营和长期经营处于稳定状态，这才是分公司经营的长治久安之道。
如果陶瓷品牌在开分公司时真正做到孙子兵法所讲：首先做好庙算的道、天、地、将、法，然后能按智、信、仁、勇、严去选将用将，按七计去比较自己的长短；通过整合本地资源借足势，并能够因粮于敌，同时建立一套好的分配机制何愁分公司不成。